Pygmalion-Effekt: Erwartungen im Recruiting

Pygmalion-Effekt und Rosenthal-Effekt: Definition

Der Pygmalion-Effekt beschreibt, wie Erwartungen an eine Person deren Leistung tatsächlich verändern: Wer viel erwartet, bekommt oft mehr, wer wenig erwartet, bekommt weniger. Die Erwartung erfüllt sich selbst, weil sie das eigene Verhalten gegenüber der Person verändert.

Rosenthal-Effekt ist ein zweiter Name für dasselbe Phänomen, benannt nach dem Psychologen Robert Rosenthal. In der bekannten Schulstudie von Rosenthal und Jacobson (1968) erhielten Lehrkräfte die Information, bestimmte Kinder stünden vor einem Entwicklungssprung. Die Namen waren zufällig gezogen, trotzdem entwickelten sich diese Kinder in den Messungen besser. Die Erwartung der Lehrkräfte hatte gewirkt, nicht ein Merkmal der Kinder.

Zur Ehrlichkeit gehört: Genau diese Originalstudie ist methodisch deutlich kritisiert worden, unter anderem wegen der Messqualität der eingesetzten Intelligenztests (Elashoff & Snow 1971). Der Effekt selbst steht damit aber nicht in Frage. Im Arbeitskontext ist er inzwischen besser belegt als in der Schule: Eden (1992) hat Erwartungseffekte in Organisationen, vor allem in Feldexperimenten mit Führungskräften und Auszubildenden, systematisch untersucht. Das negative Gegenstück, niedrige Erwartungen, die Leistung drücken, heißt Golem-Effekt.

Wie Erwartungen im Auswahlprozess wirken

Der Effekt beginnt, bevor die Person den Raum betritt. Eine Empfehlung aus dem Netzwerk, ein bekannter Arbeitgeber im Lebenslauf, ein starkes erstes Telefonat: Wer als vielversprechend ins Gespräch geht, bekommt ein anderes Gespräch.

Das läuft über kleine, unbewusste Kanäle. Vielversprechenden Kandidat:innen stellt man offenere Fragen, die Raum für gute Antworten lassen. Man lässt sie ausreden, nickt mehr, hakt wohlwollender nach. Eine schwache Antwort gilt als Ausrutscher, dieselbe Antwort bei einer Person mit niedriger Erwartung als Bestätigung. Und weil ein entspanntes, zugewandtes Gegenüber tatsächlich bessere Leistung ermöglicht, liefert die favorisierte Person real das bessere Gespräch ab.

Ein Beispiel: Zwei Bewerbende, fachlich vergleichbar. Einer kommt auf Empfehlung der Geschäftsführung. Er bekommt die Frage „Erzählen Sie mal, wie Sie Projekt X zum Erfolg geführt haben“, sie bekommt „Warum sollten wir ausgerechnet Sie nehmen?“. Nach einer Stunde hat er glänzen dürfen und sie sich verteidigen müssen. Das Protokoll hält fest: Er war überzeugender.

Nach der Einstellung setzt sich das fort. Wer als Top-Besetzung startet, bekommt die sichtbaren Projekte, mehr Vertrauensvorschuss bei Fehlern und Feedback, das entwickelt statt abhakt. Die Prognose „wird stark“ erzeugt die Bedingungen, unter denen jemand stark werden kann. Beim Golem-Effekt gilt das Gleiche mit umgekehrtem Vorzeichen.

Warum er so schwer zu bemerken ist

Der Pygmalion-Effekt ist deshalb so tückisch, weil er echte Belege produziert. Die favorisierte Person hat das bessere Gespräch wirklich geführt, die Bewertung ist insofern korrekt. Was fehlt, ist die Einsicht, dass die eigene Erwartung dieses Gespräch mit hergestellt hat. Anders als beim Bestätigungsfehler wird hier nicht nur selektiv wahrgenommen, es wird selektiv erzeugt.

Die eigenen Signale, wärmere Begrüßung, bessere Fragen, mehr Redezeit, sind für die sendende Person kaum beobachtbar. Und der Startpunkt der Erwartung wirkt harmlos: Oft ist es ein erster Eindruck oder ein einzelnes Merkmal, das wie beim Halo-Effekt den Rest überstrahlt. Danach bestätigt sich alles wie von selbst.

Was strukturell dagegen hilft

An der Erwartung selbst anzusetzen bringt wenig; Erwartungen entstehen automatisch. Dobbin und Kalev (2016) zeigen über 829 US-Unternehmen, dass Trainings gegen unbewusste Verzerrungen die Ergebnisse nicht messbar verbessern. Was den Effekt dagegen begrenzt, sind Prozesse, die seinen Wirkungskanal schließen:

• Gleiche Fragen für alle. Ein strukturiertes Interview mit festgelegten Fragen und Reihenfolge nimmt der Erwartung ihr wichtigstes Werkzeug: die Möglichkeit, Gespräche unterschiedlich zu führen.
• Erwartungsauslöser aus der Vorauswahl heraushalten. Wer Empfehlungen, Arbeitgebernamen oder Fotos erst nach der ersten Bewertung sichtbar macht, verhindert, dass sie den Ton des Gesprächs setzen.
• Bewertung gegen das Anforderungsprofil, direkt nach dem Gespräch. Verhaltensanker statt Gesamteindruck machen es schwerer, Wohlwollen als Leistung zu protokollieren.
• Mehrere unabhängige Urteile. Erwartungen sind individuell verschieden. Wo mehrere Personen getrennt bewerten, bevor sie sprechen, fällt auf, wenn ein Urteil vor allem die Erwartung einer einzelnen Person spiegelt.

Aivy setzt vor dem ersten Eindruck an: Die Testverfahren erfassen berufsrelevante Merkmale, bevor irgendeine Erwartung entstehen kann, standardisiert und für alle Bewerbenden gleich. So startet das Gespräch mit Daten statt mit einer Prognose, die sich selbst erfüllt.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Pygmalion-Effekt und Rosenthal-Effekt?

Keiner, es sind zwei Namen für dasselbe Phänomen. Rosenthal-Effekt verweist auf den Forscher Robert Rosenthal, Pygmalion auf die mythologische Figur, deren Statue durch Erwartung lebendig wird. Das negative Gegenstück heißt Golem-Effekt.

Ist der Pygmalion-Effekt wissenschaftlich belegt?

Die berühmte Schulstudie von 1968 ist methodisch umstritten. Besser belegt ist der Effekt im Arbeitskontext: Feldexperimente in Organisationen (Eden 1992) zeigen, dass Erwartungen von Führungskräften die Leistung von Mitarbeitenden beeinflussen.

Wie vermeidet man den Pygmalion-Effekt im Recruiting?

Nicht durch Vorsatz, sondern durch Struktur: gleiche Fragen für alle, Bewertung mit Verhaltensankern direkt nach dem Gespräch und eine Vorauswahl ohne erwartungsauslösende Merkmale. Wie er mit anderen Verzerrungen zusammenhängt, zeigt der Überblick Unconscious Bias im Recruiting.

Quellen

• Rosenthal, R. & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development. New York: Holt, Rinehart & Winston.
• Elashoff, J. D. & Snow, R. E. (1971). Pygmalion Reconsidered.
• Eden, D. (1992). Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies in Organizations. The Leadership Quarterly, 3(4), 271–305.
• Dobbin, F. & Kalev, A. (2016). Why Diversity Programs Fail. Harvard Business Review, 94(7/8), 52–60.