CliftonStrengths: Stärkenmodell, Nutzen und Grenzen

CliftonStrengths: Definition

CliftonStrengths (früher Clifton StrengthsFinder) ist ein Online-Assessment des US-Unternehmens Gallup, das individuelle Talente in 34 Themen beschreibt und als persönliche Rangfolge ausgibt. Grundlage ist die stärkenorientierte Psychologie von Donald O. Clifton: Statt Defizite zu diagnostizieren, soll das Verfahren sichtbar machen, worin jemand von Natur aus stark ist.

Das Ergebnis ist keine Typzuordnung und kein Wert auf einer Skala, sondern eine Reihenfolge: Welche der 34 Talentthemen sind bei dieser Person am stärksten ausgeprägt – gemessen an ihren übrigen Themen? Genau diese Konstruktion entscheidet über den sinnvollen Einsatz. CliftonStrengths ist ein Entwicklungsinstrument, das Gespräche über Stärken strukturiert, kein Persönlichkeitstest für die Personalauswahl. Das ist keine Kritik von außen, sondern die Positionierung des Herausgebers selbst.

Aufbau: 34 Talentthemen in vier Domänen

Der Fragebogen besteht aus 177 Aussagenpaaren. Bei jedem Paar entscheiden sich Teilnehmende unter Zeitbegrenzung, welche von zwei Aussagen eher auf sie zutrifft – etwa ob sie lieber Dinge zu Ende bringen oder lieber Neues anstoßen. Aus den Antworten errechnet das Verfahren eine Rangfolge über 34 Talentthemen, darunter „Achiever“ (Umsetzungsdrang), „Learner“ (Lernfreude), „Empathy“ (Einfühlungsvermögen) oder „Strategic“ (strategisches Denken).

Die 34 Themen ordnet Gallup vier Domänen zu:

• Executing (Umsetzen): Themen rund ums Anpacken, Organisieren und Fertigstellen.
• Influencing (Einfluss nehmen): Themen rund ums Überzeugen, Präsentieren und Gewinnen anderer.
• Relationship Building (Beziehungen gestalten): Themen rund um Nähe, Zusammenhalt und Teamklima.
• Strategic Thinking (Strategisch denken): Themen rund ums Analysieren, Vorausdenken und Ideenentwickeln.

Im Standardbericht erhalten Teilnehmende ihre fünf stärksten Themen, die „Top 5“; die vollständige Rangfolge aller 34 Themen lässt sich zusätzlich freischalten. Wichtig für alles Weitere: Die Rangfolge beschreibt das Verhältnis der Themen innerhalb einer Person. Platz 1 bedeutet „stärkstes Thema dieser Person“ – nicht „stärker ausgeprägt als bei anderen Menschen“.

Ursprung: Donald Clifton und die Stärkenpsychologie

Donald O. Clifton, Psychologe und später Chairman von Gallup, drehte die klassische Leitfrage seiner Disziplin um: Statt zu untersuchen, was mit Menschen nicht stimmt, wollte er verstehen, was mit ihnen stimmt – welche Muster erfolgreiche Menschen auszeichnen und wie sich diese Muster beschreiben lassen. Aus einer großen Zahl von Interviews mit Berufstätigen destillierte sein Team über Jahrzehnte die Talentthemen, die dem heutigen Verfahren zugrunde liegen. Die American Psychological Association würdigte Clifton später als Begründer der stärkenbasierten Psychologie.

1999 brachte Gallup das Verfahren als StrengthsFinder online. Einem breiten Publikum bekannt wurde es 2001 durch das Buch „Now, Discover Your Strengths“ von Marcus Buckingham und Donald Clifton, gefolgt vom Bestseller „StrengthsFinder 2.0“ von Tom Rath (2007). Nach Cliftons Tod benannte Gallup das Verfahren ihm zu Ehren in CliftonStrengths um. Heute ist es das Kernstück eines umfangreichen Ökosystems aus Berichten, Workshops und einem weltweiten Netz Gallup-zertifizierter Stärken-Coaches.

Warum CliftonStrengths so beliebt ist

Kaum ein Instrument hat die stärkenorientierte Personalentwicklung so geprägt wie CliftonStrengths. Die Gründe dafür sind nachvollziehbar:

• Es gibt kein schlechtes Ergebnis. Alle 34 Themen sind positiv formuliert. Wer den Bericht liest, erfährt, was er oder sie besonders gut kann – nicht, woran es mangelt. Das erzeugt Offenheit statt Abwehr.
• Die Themen liefern eine Sprache für Entwicklungsgespräche. „Mein Achiever trifft auf deinen Deliberative“ ist griffiger als jedes abstrakte Kompetenzmodell und öffnet Gespräche über Zusammenarbeit.
• Der Stärkenfokus motiviert. Die Idee, an Stärken statt an Schwächen zu arbeiten, ist intuitiv attraktiv und passt zu einem wertschätzenden Führungsverständnis.
• Das Ökosystem trägt. Bücher, Team-Reports, Workshop-Formate und zertifizierte Coaches machen den Einstieg leicht und die Anwendung anschlussfähig – Führungskräfte müssen sich nichts selbst zusammenbauen.

Nichts davon ist verwerflich, im Gegenteil: Ein Instrument, das Entwicklungsgespräche in Gang bringt, erfüllt einen realen Zweck. Nur beantwortet Beliebtheit nicht die Frage, was das Verfahren misst und was nicht. Dafür braucht es einen Blick auf die Konstruktion.

Die methodische Kernfrage: Rangfolge statt Maßstab

CliftonStrengths erhebt seine Themen ipsativ. Ipsativ heißt: Die Antworten werden innerhalb der Person verrechnet. Weil Teilnehmende sich in jedem Aussagenpaar für eine Seite entscheiden müssen, entsteht am Ende eine Rangfolge der eigenen Themen – wer bei „Empathy“ hoch landet, landet dafür bei anderen Themen zwangsläufig niedriger. Das Verfahren verteilt gewissermaßen ein festes Punktebudget innerhalb der Person, statt jedes Merkmal unabhängig an einem externen Maßstab zu messen.

Für die Selbstreflexion ist das unproblematisch, sogar hilfreich: Die spannende Frage lautet dort ja gerade, was bei mir stärker ausgeprägt ist als anderes bei mir. Problematisch wird es beim Vergleich zwischen Personen. Zwei Menschen können dasselbe Thema auf Platz 1 haben und sich in der tatsächlichen Ausprägung dieses Merkmals deutlich unterscheiden: Bei der einen ist „Strategic“ das stärkste von 34 insgesamt eher schwach ausgeprägten Themen, beim anderen ragt es aus einem durchweg hohen Profil heraus. Die Rangfolge sieht identisch aus, die Personen sind es nicht.

Die Messtheorie beschreibt diese Grenze seit Langem: Ipsative Werte eignen sich für intraindividuelle Aussagen, aber nur eingeschränkt für interindividuelle Vergleiche (Baron 1996). Genau solche Vergleiche sind aber der Kern jeder Auswahlentscheidung – dort wird eine Person an anderen Bewerbenden und an einem Anforderungsprofil gemessen, nicht an sich selbst. Bemerkenswert ist, dass Gallup diese Grenze nicht verschweigt: Der Herausgeber positioniert CliftonStrengths ausdrücklich als Entwicklungsinstrument, und die technische Dokumentation weist darauf hin, dass das Verfahren nicht für Auswahlentscheidungen konstruiert und validiert wurde (Asplund et al. 2007).

CliftonStrengths und die Big Five

Der wissenschaftliche Standard der Persönlichkeitsmessung ist das Big-Five-Modell: fünf breite Dimensionen – Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, emotionale Stabilität –, auf denen jede Person eine individuelle Ausprägung hat. Wie Persönlichkeit in diesem Rahmen verstanden wird, unterscheidet sich in zwei Punkten grundlegend von CliftonStrengths.

Erstens die Bezugsnorm: Big-Five-Verfahren messen normativ. Jede Dimension wird unabhängig erfasst und an einer Vergleichsstichprobe verortet – das Ergebnis lautet etwa „überdurchschnittlich gewissenhaft“, nicht „Gewissenhaftigkeit ist Ihr drittstärkstes Thema“. Erst diese externe Verankerung macht Ergebnisse zwischen Personen vergleichbar. Zweitens die Evidenzlage: Für die Big Five ist der Zusammenhang mit beruflicher Leistung meta-analytisch breit untersucht, allen voran für Gewissenhaftigkeit (Barrick & Mount 1991; Sackett et al. 2022). Für die 34 Talentthemen existiert keine vergleichbare unabhängige Forschungstradition; die verfügbare Datenlage stammt überwiegend von Gallup selbst.

Fairerweise gehört auch das Gegenteil gesagt: CliftonStrengths ist keine Typologie. Anders als der MBTI oder das DISG-Modell steckt es Menschen nicht in eine von wenigen Schubladen, sondern beschreibt ein individuelles Profil aus 34 Themen. Das Mitte-Problem der Typenmodelle – zwei fast identische Personen erhalten unterschiedliche Etiketten – trifft es deshalb nicht in derselben Form. Seine Grenze liegt woanders: nicht in der Vergröberung, sondern in der fehlenden Vergleichbarkeit zwischen Personen.

Grenzen von CliftonStrengths

Für die Personalarbeit sind vier Punkte entscheidend.

Keine belastbaren Vergleiche zwischen Personen. Die ipsative Erhebung liefert Rangfolgen innerhalb der Person. Wer Bewerbende anhand ihrer Top-5-Themen vergleicht, vergleicht Äpfel mit Birnen – dieselbe Platzierung kann für sehr unterschiedliche Ausprägungen stehen.

Kein Nachweis der Eignung für Auswahlentscheidungen. Verfahren für die Personalauswahl müssen ihre Gütekriterien für genau diesen Zweck belegen, insbesondere die Vorhersage beruflicher Leistung. Diesen Nachweis beansprucht CliftonStrengths gar nicht erst; der Herausgeber positioniert es für die Entwicklung. Die DIN 33430 verlangt für berufsbezogene Eignungsbeurteilungen zweckbezogen validierte Verfahren – ein Anspruch, den ein Entwicklungsinstrument nicht erfüllen muss und hier nicht erfüllt.

Durchweg positive Rahmung. Alle 34 Themen sind Stärken. Das ist für Entwicklungsgespräche ein Vorteil, blendet aber aus, was in der Eignungsdiagnostik relevant sein kann: Merkmale wie emotionale Stabilität, die für den Umgang mit Druck und Belastung zählen, kommen als eigenständige Dimension nicht vor. Ein Bericht, in dem niemand schlecht abschneidet, kann keine Risiken abbilden.

Selbstauskunft. Wie klassische Fragebögen beruht CliftonStrengths auf Selbstbeschreibung. Im Entwicklungskontext, in dem niemand einen Anreiz zur Beschönigung hat, ist das akzeptabel. In einer Bewerbungssituation wäre es eine offene Flanke – ein weiterer Grund, das Verfahren dort nicht einzusetzen.

Wofür sich CliftonStrengths eignet – und wofür nicht

Innerhalb seines Einsatzzwecks ist CliftonStrengths ein durchdachtes Instrument. Es eignet sich für Entwicklungsgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in, für Team-Workshops über Zusammenarbeit und Rollenverteilung, für Coaching-Prozesse und für die Selbstreflexion – überall dort, wo das Profil ein Gesprächsanlass ist und die Person selbst mit ihrem Ergebnis arbeitet. Der Stärkenfokus senkt Abwehr, die Themen-Sprache macht Unterschiede besprechbar.

Ungeeignet ist es überall dort, wo zwischen Menschen entschieden wird: Einstellung, Beförderung, Besetzung von Schlüsselrollen, Aufbau von Teams nach Profil. Dafür fehlen die normative Messung, der Anforderungsbezug und der Validitätsnachweis – und dafür ist es, nach Auskunft seines Herausgebers, schlicht nicht gebaut. Eine praktische Faustregel: Solange das Profil der Person gehört und ihrer Entwicklung dient, ist CliftonStrengths am richtigen Platz. Sobald es in eine Entscheidung über die Person einfließt, ist die Grenze überschritten.

CliftonStrengths und moderne Eignungsdiagnostik

Entwicklung und Auswahl sind zwei verschiedene Aufgaben mit verschiedenen Anforderungen. Die Eignungsdiagnostik fragt, wie gut eine Person zu den Anforderungen einer konkreten Stelle passt – das verlangt normative Messung, einen dokumentierten Anforderungsbezug und Verfahren mit nachgewiesener Vorhersagekraft, damit Passung mehr ist als ein Bauchgefühl.

Aivy, eine wissenschaftliche Ausgründung der Freien Universität Berlin, ist für genau diese Aufgabe gebaut: Die spielbasierten Assessments erfassen berufsrelevante Merkmale verhaltensbasiert und dimensional, verortet an Vergleichsgruppen statt an der Person selbst, und werden entlang des Anforderungsprofils der jeweiligen Stelle eingesetzt – mehr als 200 Unternehmen arbeiten damit, über 1 Million Assessments wurden durchgeführt. Einen Überblick über die wissenschaftlichen Grundlagen gibt die Seite Testverfahren. Ein Widerspruch zu CliftonStrengths ist das nicht: Wer vor der Einstellung valide Passung misst und nach der Einstellung stärkenorientiert entwickelt, nutzt beide Werkzeuge dort, wo sie hingehören.

Häufige Fragen

Ist CliftonStrengths ein Persönlichkeitstest?

Im engeren Sinn nein. Es ist ein Talent- und Stärkenassessment, das eine Rangfolge von 34 Themen innerhalb einer Person ausgibt. Ein Persönlichkeitstest im diagnostischen Sinn misst Merkmalsausprägungen an einem externen Vergleichsmaßstab – genau das leistet die ipsative Erhebung von CliftonStrengths nicht.

Kann man CliftonStrengths für die Personalauswahl einsetzen?

Davon ist abzuraten – und zwar auch aus Sicht des Herausgebers, der das Verfahren als Entwicklungsinstrument positioniert. Die ipsative Erhebung erlaubt keine belastbaren Vergleiche zwischen Bewerbenden, und ein Validitätsnachweis für Auswahlentscheidungen, wie ihn die DIN 33430 verlangt, liegt nicht vor.

Was bedeutet „ipsativ“?

Ipsative Verfahren verrechnen Antworten innerhalb einer Person: Wer sich in Zwangswahl-Aufgaben für eine Aussage entscheidet, entscheidet sich zugleich gegen eine andere. Das Ergebnis ist eine persönliche Rangfolge, kein Messwert an einem externen Maßstab. Für Selbstreflexion ist das geeignet, für Vergleiche zwischen Personen nicht (Baron 1996).

Was ist der Unterschied zwischen CliftonStrengths und den Big Five?

Die Big Five messen fünf Persönlichkeitsdimensionen normativ, also im Vergleich zu anderen Menschen, und ihr Zusammenhang mit Berufserfolg ist meta-analytisch belegt. CliftonStrengths beschreibt 34 positiv formulierte Talentthemen als Rangfolge innerhalb der Person – ein anderes Modell, eine andere Messlogik und ein anderer Zweck.

Sind die Top-5-Themen über die Zeit stabil?

Gallup versteht Talente als relativ überdauernd. Konstruktionsbedingt gilt aber: Themen, die in der persönlichen Rangfolge nah beieinanderliegen, können bei einer Wiederholung die Plätze tauschen, ohne dass sich an der Person etwas geändert hat. Die Top 5 sind deshalb als Tendenz zu lesen, nicht als exakte Platzierung.

Quellen

• Buckingham, M. & Clifton, D. O. (2001). Now, Discover Your Strengths. New York: Free Press.
• Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.
• Asplund, J., Lopez, S. J., Hodges, T. & Harter, J. (2007). The Clifton StrengthsFinder 2.0 Technical Report. Omaha: Gallup.
• Baron, H. (1996). Strengths and Limitations of Ipsative Measurement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69(1), 49–56.
• Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26.
• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2022). Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068.
• Kanning, U. P. (2015). Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Berlin: Springer.
• Gallup: CliftonStrengths (gallup.com).
• DIN 33430 (2016). Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Berlin: Beuth.