Werteorientierung

Der nachhaltige Unternehmenserfolg steigt und sinkt mit der Kultur. Sie bestimmt, das Selbstverständnis von Mitarbeiter:innen, das Empfinden von Zusammenhalt und das Verfolgen der Mission. Die Unternehmenskultur ist wie die Seele, die ein Unternehmen vom anderen unterscheidet. Deshalb ist es besonders interessant, wie verschiedene Kulturen in verschiedenen Unternehmen funktionieren.

Doch was ist Unternehmenskultur eigentlich?

Werfen wir zur Beantwortung dieser Frage einen Blick auf zwei Zitate von CEOs verschiedener Konzerne:

“Have fun. The game is a lot more enjoyable when you’re trying to do more than make money.”

– Tony Hsieh, ehemaliger CEO von Zappos


“We have a wolf spirit in our company. In the battle with lions, wolves have terrifying abilities. With a strong desire to win and no fear of losing, they stick to the goal firmly, making the lions exhausted in every possible way.”

– Ren Zhengfei, Gründer und CEO von Huawei


Man erkennt sofort, dass in beiden Unternehmen unterschiedliche Denkweisen vorherrschen. Die Gesamtheit der Denkweisen, die Unternehmensmitglieder miteinander teilen, wird als Unternehmenskultur bezeichnet (z.B. Geertz, 1973). Diese wird vor allem durch geteilte Werte gebildet und leitet das Verhalten der Mitglieder über verschiedene Situationen hinweg (z.B. Parsons, 1991).  

Hinzu kommt das individuelle Wertesystem von Mitarbeiter:innen. Ein Wert ist hierbei definiert als „eine relativ konstante Überzeugung, daß eine spezielle Art des Verhaltens oder ein existentieller Zielzustand, dessen Gegenteil oder Umkehrung persönlich oder sozial vorzuziehen ist“  (Rokeach, 1973). Grob gesagt bestimmen unsere persönlichen Werte also, was wir für richtig und wichtig halten.

Unternehmenskultur vs. persönliche Werte

Damit sich Personen mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können und im Einklang mit den Unternehmensinteressen handeln, ist es wichtig, dass die Werte des Individuums mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Deshalb können sowohl Huawei als auch Zappos trotz verschiedener Kulturen so erfolgreich sein!

Dieser Fit zwischen Person und Unternehmen hat eine höhere Arbeitszufriedenheit und ein höheres Commitment gegenüber dem Unternehmen zur Folge. Darüber hinaus führt eine niedrige Übereinstimmung sogar zu einer höheren Wahrscheinlichkeit für einen Jobwechsel in den ersten zwei Jahren nach der Einstellung! (O’Reilly et al., 1991)

Um dem schon vor der Einstellung vorzubeugen, kann es zielführend sein das Wertesystem des Unternehmens mit dem des Bewerbers schon im Bewerbungsprozess abzugleichen. Interessant ist dies vor allem bei Werten, die im Konflikt miteinander stehen, beispielsweise:

Wie wird Werteorientierung gemessen?

Sie wollen die Werteorientierung Ihrer Bewerber:innen erfassen und herausfinden, ob diese zu Ihnen passen? Aivy unterstützt Sie gern dabei!

Mit drei kurzen Minispielen erhalten Nutzende ihr ganz persönliches Werteprofil. Hierbei messen die wir Ausprägung auf den Dimensionen:

  1. Kooperation vs. Wettbewerb
  2. Flexibilität vs. Stabilität
  3. Utilitarismus vs. Deontologie
  4. Vertrauen vs. Misstrauen

Das ganze entspricht den Testgütekriterien der klassischen Testtheorie und bietet somit eine fundierte und zugleich auch spielerische Unterstützung bei der Selbstreflektion! 

Eine weitere Auswahl an Konstrukten, die wir für Sie erheben können, finden Sie hier:

Challenges
Alle Testverfahren von Aivy®
Quellen
  • Bardi, A., & Schwartz, S. H. (2003). Values and behavior: Strength and structure of relations. Personality and social psychology bulletin, 29(10), 1207-1220.
  • Bentham, J. (1781). An introduction to the principles of morals and legislation. McMaster University Archive for the History of Economic Thought.
  • Blau, P. (1964). Power and exchange in social life.
  • Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of applied psychology, 92(4), 909.
  • Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes.
  • Frankena, W. K. (1973). Ethics. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.
  • Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures (Vol. 5019). Basic books.
  • Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.
  • McKnight, D. H., Cummings, L. L., & Chervany, N. L. (1998). Initial trust formation in new organizational relationships. Academy of Management review, 23(3), 473-490.
  • O'Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487-516.
  • Parsons, T. (1991). The social system. Psychology Press.
  • Rokeach, M. (1973). The nature of human values. Free press.
  • Thomson, J. J. (1976). Killing, letting die, and the trolley problem. The Monist, 59(2), 204-217.
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