Quo Vadis: Digitalisierung im Recruiting

Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter Personalverantwortlichen

“Das typisch Menschliche: sich aus Angst vor einer unbekannten Zukunft an die bekannte Vergangenheit klammern“ (John Naisbitt).

Veränderungen machen häufig Angst. Veränderungen zu akzeptieren oder gar als Chance für die persönliche oder berufliche Weiterentwicklung zu sehen, ist folglich einfacher gesagt als getan – dies haben wir schon alle am eigenen Leib erfahren, sei es im Privatleben oder im Arbeitsalltag. Was aber, wenn die Angst vor dem Neuen und Unbekannten Weiterentwicklungen und Innovationen lähmt? Die Recruiting-Landschaft in Deutschland, die den Möglichkeiten der Digitalisierung noch immer weit hinterherhinkt, scheint ein gutes Beispiel für dieses Phänomen zu sein. Doch wie ist es tatsächlich um die Digitalisierung im Recruiting in Deutschland bestellt – spricht: wie „digital“ rekrutieren deutsche Unternehmen eigentlich und wo gibt es Nachholbedarf?

Genau mit dieser Frage beschäftigte sich der Aivy® Digital Assessment Monitor (kurz: ADAM), welcher unter der Leitung von Boas Bamberger (Universität Mannheim) durchgeführt wurde.  Teilgenommen haben 841 Personalverantwortlichen aus 41 Branchen in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Großkonzernen (siehe Abbildung 1). Die spannenden Ergebnisse der Umfrage möchten wir gerne mit Ihnen teilen!

Genau mit dieser Frage beschäftigte sich der Aivy® Digital Assessment Monitor (kurz: ADAM), welcher unter der Leitung von Boas Bamberger (Universität Mannheim) durchgeführt wurde.  Teilgenommen haben 841 Personalverantwortlichen aus 41 Branchen in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Großkonzernen (siehe Abbildung 1). Die spannenden Ergebnisse der Umfrage möchten wir gerne mit Ihnen teilen!

Abbildung 1. Datenbasis der Studie.
Abbildung 1. Datenbasis der Studie.

1. Bestandsaufnahme: Wie ist es um die Digitalisierung im Recruiting in Deutschland bestellt?

Die Ergebnisse der Studie offenbaren dabei eine traurige Realität: Während die Digitalisierung im täglichen Leben der Bewerber:innen längst Einzug gehalten hat, ist dies im Recruiting nicht der Fall. So geben nur 13% der befragten Personalverantwortlichen an, Online-Assessments als Teil eines ganzheitlichen Auswahlpozesses zu nutzen.

Auch in der modernen, digitalisierten Arbeitswelt von heute haben Online-Auswahlverfahren damit noch nicht ihre notwendige strategische Bedeutung erlangt. Die Weiterentwicklung im Vergleich zu den Vorjahren fällt nur gering aus und lässt sich noch dazu oft durch den Wegfall von Möglichkeiten für Face-to-Face Termine in der COVID-19 Pandemie erklären.

Abbildung 2. Unternehmen, die Online-Assessments nutzen.
Abbildung 2. Unternehmen, die Online-Assessments nutzen.

Warum sind die Zahlen also alarmierend?

Stillstand und geringe Weiterentwicklung ist immer ein Problem – vor allem aber, wenn sich andere Bereiche immer schneller entwickeln. Denn so schreitet die Digitalisierung in anderen Lebensbereichen der Bewerber:Innen immer schneller voran (man denke nur an die Selbstverständlichkeit mit der Sie Lebensmittel und andere Produkte online bestellen und Banküberweisungen über mobile Apps tätigen), während die Recruiting-Welt auf der Stelle zu stehen scheint.

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Die Folge
Bewerber:innen erwarten zunehmend das, was sie aus ihrem Privatleben kennen auch im Bewerbungsprozess: Unkomplizierte Bewerbungen über mobil-optimierte Websites, zeitnahe Rückmeldung, hohe Transparenz und ein Auswahlverfahren, welches neueste wissenschaftliche Erkenntnisse und technische Möglichkeiten aktiv nutzt.
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Das Problem
Dies trifft nur auf eine geringe Zahl der Auswahlverfahren in Unternehmen zu. So zeichnet sich in der durchgeführten Studie ein eher negatives Bild ab: Ein Großteil der Personalverantwortlichen verlässt sich auf veraltete Verfahren, integriert neueste wissenschaftliche Erkenntnisse unzureichend (siehe Abbildung 4) und schöpft die Möglichkeiten von Online-Assessments zur Vorselektion geeigneter Bewerbender unzureichend aus.

Der Bewerbungs- und Auswahlprozess muss digitaler werden – und das nicht erst im Zeitalter von COVID-19.  

Dies sollten doch Personalverantwortliche bereits erkannt haben? Wieso also so zögerlich? Was hält Personal-verantwortliche vom Einsatz von Online-Assessments ab? Dieser Frage stellten sich Personalverantwortliche in der Umfrage und räumten dabei den unklaren Mehrwert der Online-Auswahlverfahren (51%) als Hauptargument gegen deren Einsatz ein.

Abbildung 3. Die drei wichtigsten Gründe für Online-Auswahlverfahren.

Abbildung 3.
Die drei wichtigsten Gründe für Online-Auswahlverfahren.

Überraschend ist dabei, dass diejenigen Unternehmen, die bereits auf Online-Auswahlverfahren setzen, deren Mehrwert sehr deutlich erkennen (siehe Abbildung 3).

Dieser liegt nach Angaben der Personalverantwortlichen vor allem in der hohen Nutzerfreundlichkeit und der daraus resultierenden Zeitersparnis – für Bewerbende und Recruiter gleichermaßen. So schätzen die befragten Personalverantwortlichen, die bereits Online-Assessments einsetzen, die erzielte Zeitersparnis durch eine Vorselektion von Bewerbenden durch Online-Auswahlverfahren auf ganze 37%. Betrachtet man, dass die befragten Unternehmen nach eigenen Angaben im Mittel 21 Stunden mit der Vorauswahl von Bewerbenden verbringen ergibt dies eine Zeitersparnis von fast 8 Stunden – und damit eines vollen Arbeitstages. Besonders spannend: Gleichzeitig nennen mehr als die Hälfte der befragten Personalverantwortliche (51%) die Reduzierung des Kosten- und Zeitaufwands für den Auswahlprozess direkt nach der Durchführung von Potenzial- und Eignungsdiagnostik (63%) als zentrale Nachholbedarfe.

Abbildung 4. Die wichtigsten Nachholbedarfe der befragen Unternehmen.

Abbildung 4.
Die wichtigsten Nachholbedarfe der befragen Unternehmen.

2. Wissenschaft und Recruiting

Freund oder Feind?

Doch nicht nur im Bereich Digitalkompetenz haben Unternehmen einiges aufzuholen – sondern auch in der Selektion von Personalauswahlkriterien, die tatsächlich berufliche Eignung vorhersagen. Denn betrachtet man die Auswahlkriterien, die Personalverantwortliche nach eigenen Angaben am häufigsten nutzen (siehe Abbildung 5), wie etwa das Motivationsschreiben und die Abschlussnote, so zeigt sich erneut ein alarmierendes Bild. Denn so sagen die meist genutzten Kriterien berufliche Eignung laut wissenschaftlicher Studien nur unzuverlässig vorher (siehe Abbildung 6). Personalverantwortliche verlassen sich also genau auf jene Kriterien, deren Mehrwert für die Vorhersage beruflicher Eignung in wissenschaftlichen Studien immer wieder angezweifelt wird.

Doch was dann? Worauf sollten sich Personalverantwortliche verlassen, wenn nicht auf das Motivationsschreiben und die Abschlussnote? Zum Glück liefert die Wissenschaft hierfür eine klare Antwort: wissenschaftlich fundierte eignungsdiagnostische Testverfahren! Denn noch immer sagt kein Verfahren den Erfolg in einem Beruf so gut vorher wie der Intelligenztest. Nun mag man eine gewisse Skepsis bei Personalverantwortlichen nachvollziehen können, wenn es darum geht, Bewerber:Innen langwierige Intelligenztests vorzulegen, insbesondere wenn es sich um jüngere Zielgruppe wie etwa Azubis handelt. Doch auch hier hat sich die Eignungsdiagnostik in den letzten Jahren durchaus weiterentwickelt und es existieren immer mehr Möglichkeiten, um die Testverfahren attraktiv zu verpacken und auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe anzupassen, zum Beispiel, indem Intelligenz und andere wichtige Kompetenzen im Rahmen von psychometrischen Minispielen spielerisch getestet werden.

Abbildung 5. Die am häufigsten verwendeten Kriterien in Unternehmen in der Personalauswahl.

Abbildung 5.
Die am häufigsten verwendeten Kriterien in Unternehmen in der Personalauswahl.
Abbildung 6. Die Vorhersagegüte der Kriterien für berufliche Eignung (x-Achse) und dieEntwicklung der Relevanz in der Personalauswahl der Zukunft (Y-Achse).

Abbildung 6.
Die Vorhersagegüte der Kriterien für berufliche Eignung (x-Achse) und dieEntwicklung der Relevanz in der Personalauswahl der Zukunft (Y-Achse).

3. Quo Vadis: Die Personalauswahl der Zukunft ist Digital!

Die Betrachtung der Ergebnisse wissenschaftlicher Studien zeigt: Vergangenheitsbezogene, biographiezentrierte Verfahren, wie etwa und Motivationsschreiben und Lebensläufe, werden in der Personalauswahl der Zukunft an Bedeutung verlieren. Grund dafür ist deren sinkende Vorhersagekraft in einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt (siehe Abbildung 6). Von bisherigen Leistungen auf zukünftige Leistung schließen – dies wird immer schlechter funktionieren. Stattdessen muss sich der Personalauswahl der Zukunft von einem sehr engen Konzept beruflicher Eignung hin zu einer intellektuellen Potenzialanalyse bewegen, welche neben berufsspezifischen Kompetenzen zunehmend überfachliche Eignungsdimensionen, wie etwa Anpassungsfähigkeit einschließt und Entwicklungspotenziale des Bewerbers berücksichtigt. Dies zu messen, ist Aufgabe einer professionellen psychologischen Eignungsdiagnostik – und genau da existieren bedeutsame Nachholbedarfe in Unternehmen (siehe Abbildung 4). Folglich benötigen Personalverantwortliche neben fundierten Informationen  über die Verfahren und deren Mehrwert auch zuverlässigere Leitlinien, um kompetente Anbieter psychologischer Eignungsdiagnostik von unseriösen Anbietern auf dem Markt unterscheiden zu können.

Die Gründe für die Verwendung digitaler eignungsdiagnostischer Verfahren liegen auf der Hand – die Gründe für deren langsamen Einzug in die HR-Abteilungen Deutschlands jedoch auch. So spielen Veränderungsresistenzen, Angst vor dem Unbekannten und mangelnde Aufklärung über die Verfahren eine wichtige Rolle. Die Ergebnisse der Studie machen deutlich: Aufklärungsarbeit ist notwendig – und dies besser gestern als heute.

Dabei bleibt zu hoffen, dass sich Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Auswahlverfahren ebenso lernbereit und anpassungsfähig zeigen, wie sie es von ihren Bewerber:Innen erwarten. Denn durch eine wissenschaftlich fundierte Personalauswahl, die neue digitale Möglichkeiten (z.B. Online-Tests) und algorithmus-basierte Auswertungsmethoden konsequent nutzt, steigt nicht nur die Fairness für Bewerber, sondern auch der langfristige Erfolg der Auswahlentscheidung.

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