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It’s a Match! Wieso es neben Kompetenzen auch auf den Cultural Fit ankommt!

It’s a Match! Wieso es neben Kompetenzen auch auf den Cultural Fit ankommt!

In der modernen Arbeitswelt ist der Begriff Cultural Fit derzeit in aller Munde. Gemeint ist damit die Kongruenz zwischen den Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die in einem Unternehmen gelten und gelebt werden einerseits und jenen potenzieller Mitarbeiter:innen andererseits. Im Zentrum steht dabei die Frage: Passt der Bewerber bzw. die Bewerberin in das Unternehmen? 


Def. Cultural Fit. Der aus der Personalpsychologie stammende Begriff Cultural Fit (zu Deutsch = kulturelle Passung) beschreibt die Übereinstimmung zwischen der existierenden Organisationskultur in einem Unternehmen und der angestrebten Organisationskultur aus Sicht (potenzieller) Mitarbeiter:innen. Ein hoher Cultural Fit liegt vor, wenn sich Mitarbeiter:innen mit der Organisationskultur, das heißt mit den gelebten Werten, Einstellungen und Handlungsweisen im Unternehmen identifizieren können.

Cultural Fit: Mehr Schein als Sein? 

Doch welche Rolle spielt der Cultural Fit in der modernen Personalauswahl? Versteckt sich hinter dem Begriff in erster Linie ein Modewort ohne relevante Bedeutung und Implikationen für den Praxisalltag von Personalverantwortlichen, oder sollte die Prüfung der kulturellen Passung zwischen Unternehmen und Bewerber:innen bereits auf ihrer Agenda stehen? Dieser Frage sind die meta HR Unternehmensberatung und Employour in einer gemeinsamen Studie nachgegangen. Das überraschende Ergebnis: Während über 80% der befragten Personalverantwortlichen die kulturelle Passung zwischen Bewerber:innen und Unternehmen als wichtig oder sehr wichtig erachten, findet eine tatsächliche Messung dieser bislang in weniger als 10% der Personalauswahlprozesse statt. Wahrgenommene Wichtigkeit und tatsächliche Umsetzung scheinen also in einem deutlichen Gegensatz zu stehen - die Realität der Personalauswahl in deutschen Unternehmen scheint damit einmal mehr den Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt hinterherzuhinken. Der Grund: Nicht zuletzt eine Reihe von Mythen und kursierendes Halbwissen rund um den Begriff, eine häufig geringe wissenschaftliche Fundierung der auf dem Markt existierenden Testverfahren und mangelndes Know-How hinsichtlich des Einsatzes wissenschaftlich fundierter Methoden.

Wir decken Mythen und Irrtümer rund um den Begriff des Cultural Fit auf und verraten Ihnen Erfolgsrezepte für eine wissenschaftlich fundierte Cultural Fit Messung!

6 Mythen zum Thema Cultural Fit

Mythos 1. Cultural Fit ist subjektiv, nicht wissenschaftlich messbar und steht damit im Gegensatz zu „klassischen“ Personalauswahlkriterien

Cultural Fit erfasst in der Regel weiche Faktoren" wie etwa Erwartungen an Führungsstile, Präferenzen für Zusammenarbeit oder übergeordnete Werte wie Integrität. Auf den ersten Blick scheint das Konzept des Cultural Fit also im Gegensatz zu eher klassischen harten Faktoren" wie etwa Intelligenz oder Konzentrationsfähigkeit zu stehen. Ein genauerer Blick hinter die Fassaden dieses häufig verwendeten Modewortes zeigt jedoch, dass sich hinter dem Begriff mehr verbirgt als die bloße Vorliebe der Bewerber:innen für eine bestimmte Bürogestaltung. Insbesondere wenn Tests zur kulturellen Passung wissenschaftlich fundiert sind und konkret auf Anforderungen im Job abgestimmt sind, fällt der Kontrast geringer aus als zunächst angenommen. Denn werden Werte und Einstellungen sauber definiert und in konkret beobachtbare Verhaltens- oder Persönlichkeitsdimensionen übersetzt (z.B. Teamorientierung und Offenheit für Erfahrung), lassen sich diese durchaus mit Hilfe wissenschaftlich fundierter psychologischer Testverfahren oder psychometrischer Minispiele messen. Wie dies konkret aussehen und gelingen kann, erfahren Sie in unserem Beitrag Erfolgreiche und wissenschaftlich fundierte Cultural Fit Messung in drei Schritten.

Mythos 2: Cultural Fit ist ein „Nice to Have” für Mitarbeiter:innen, spielt aber für den Unternehmensprofit keine Rolle

Die Arbeitszeit nimmt sehr viel unserer Zeit in Anspruch. Folglich wünschen sich immer mehr Arbeitnehmer:innen für ein Unternehmen zu arbeiten, mit dessen Werten sie sich identifizieren können. Wenig verwunderlich ist also, dass das Konzept des Cultural Fit insbesondere im Zuge der New Work Bewegung an Bedeutung gewinnt. Doch die Vorteile enden keineswegs bei jenen für die Arbeitnehmer:innen. Existiert ein hoher Cultural Fit, profitieren Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber gleichermaßen. Der einfache Grund: Zufriedene Mitarbeiter:innen sind bessere Mitarbeiter:innen – das beweisen verschiedene Studien. Durch einen höheren Cultural Fit verbessert sich zudem nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen, sondern auch die Beziehung zwischen den Beschäftigten und damit die Zusammenarbeit im Team. Weitere Gründe auf den Cultural Fit zu setzen sind schnelleres Onboarding, seltenere Kündigungen und höhere Retention (Mitarbeiter:innenbindung).Das Fazit lautet: Cultural Fit ist mehr als ein "nice-to-have", sondern ein kritischer Wettbewerbsfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Denn je besser Mitarbeiter:innen in ein Unternehmen passen und sich sogar mit diesem identifizieren können, desto erfolgreicher ist auch das Unternehmen: kurz- mittel und vor allem langfristig.

Mythos 3: Cultural Fit schadet der Diversity im Unternehmen

Aber Moment: bedeutet Cultural Fit nicht automatisch reine Konformität und Festhalten am Status quo? Ist Cultural Fit damit nicht das Gegenteil von Diversity, sprich dem Wunsch nach einer größeren Vielfalt im Unternehmen, welche derzeit überall gefordert wird? Und heißt es nicht immer, Diversity und Gedankenvielfalt sei das Geheimnis für mehr Erfolg im Unternehmen? Diversity oder bestmögliche Passung - was denn nun?

Tatsächlich sind die Argumente für den scheinbaren Widerspruch zwischen Cultural Fit und Diversity nicht ganz aus der Luft gegriffen - denn auf der Suche nach dem besten Cultural Fit besteht durchaus die Gefahr, dass der Diversity-Gedanke mit Füßen getreten wird.


Ein kleines Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, vor 20 Jahren hätten die Lenker großer, etablierter Unternehmen (ja, wir meinen die „alten weißen Männer", von denen heute alle reden) nur Mitarbeiter (ja, „gegendert“ wurde damals noch nicht) eingestellt, deren Werte und Einstellungen mit den ihren übereinstimmten. Bewerber:innen, die etablierte Verhaltensmuster im Unternehmen in Frage stellten oder andere Werte mitbrachten, wären aus den Bewerbungen aussortiert worden – der Grund: fehlender Cultural Fit. Ganz getreu dem Motto: Gleich und Gleich gesellt sich gern. 

Was meinen Sie, wären wir heute schon so weit, was Themen wie Nachhaltigkeit, Offenheit für andere Arbeitszeitmodelle und geschlechtergerechte Organisationskulturen angeht? Entscheiden Sie selbst!

Ein gewisses Maß an Vorsicht ist also in dieser Hinsicht durchaus angebracht. Und dennoch: Ist die Cultural Fit Messung wissenschaftlich fundiert und baut auf in einem empirischen Anforderungsprofil festgelegte, klar messbare Dimensionen auf, müssen Cultural Fit und Diversity keinesfalls im Widerspruch zueinander stehen. Schließlich werden dann nicht Werte und Einstellungen gemessen, die keinen Bezug zum beruflichen Erfolg haben (z. B. Einstellungen zu gleichgeschlechtlichen Partnerschaften), sondern solche, die den beruflichen Erfolg systematisch vorhersagen und in der täglichen Zusammenarbeit eine wichtige Rolle spielen (z. B. Einstellungen zu Hierarchien und Teamarbeit). Folgerichtig ist der Cultural Fit auch im Rahmen des Arbeitgebergleichbehandlungsgesetzes (AGG) als Kriterium zur Personalauswahl erlaubt. Wichtig ist dabei, dass verwendete Verfahren Beurteilungsfehler (siehe unconcious bias) durch eine objektive Testdurchführung und Auswertung ausschließen. Zudem sollten sie Verfahren regelmäßig und kontinuierlich auf mögliche Diskriminierung von Minderheiten geprüft werden. Schließlich wollen wir alle nicht, dass die mangelnde kulturelle Passung als neues Hintertürchen für Diskriminierung bei der Personalauswahl genutzt wird.

Mythos 4: Cultural Fit ist nur für die Personalauswahl von Bedeutung

Cultural Fit ist nicht nur zentral für den Auswahlprozess, sondern spielt auch eine wichtige Rolle als Employer-Branding-Instrument bei der Personalgewinnung und als Mitarbeiterbindungstool bei der Personalentwicklung. Und dies ist insbesondere mit einer zunehmenden Verschiebung von einem Arbeitgebermarkt (Vakante Stellen < Talente) hin zu einem Arbeitnehmer:innenmarkt (vakante Stellen > Talente) von hoher Bedeutung. Denn auf einem Arbeitsmarkt, auf dem Bewerber:Innen frei zwischen potenziell interessanten Arbeitgebern wählen können rückt immer stärker die Frage in den Vordergrund: Passt das Unternehmen zu mir und kann ich mich mit diesem identifizieren? Der Cultural Fit wird damit zu einem der wichtigsten Auswahlkriterien für High Potentials. Waren noch vor 20 Jahren ein prestigeträchtiges Unternehmen, gute Bezahlung und ein Firmenwagen genug, um junge Talente anzuziehen, erwarten diese heutzutage mehr, nicht zuletzt eine hohe Identifikation mit der Unternehmenskultur. So gibt über die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer:innen an, ihren Job bereits aufgrund von Unstimmigkeiten zwischen Unternehmenskultur und der eigenen Wertvorstellungen gekündigt zu haben.

Mythos 5: Ein Cultural Fit von 100% ist ideal

Wir sind es gewohnt nach den 100% zu streben – egal ob im Berufsalltag oder in Partnerschaften. Doch gilt dies auch für den Cultural Fit? Ist ein Cultural Fit von 100% tatsächlich ideal? Die Antwort mag zunächst überraschen, aber lautet dennoch: Nein. Denn nicht immer geht es darum Bewerber:innen zu identifizieren, die zu 100% zum Unternehmen passen. Oftmals ist sogar eine Passung von 70 bis 80 % näher am Ideal – man stimmt in Bezug auf die wichtigsten Aspekte überein, es existieren jedoch noch einige Reibungspunkte, die spannende Diskussionen anstoßen. Gleichermaßen kann es auch das Ziel sein, Mitarbeiter:innen zu gewinnen, die das Team ergänzen und Aspekte abdecken, die bislang im Team noch nicht oder nur unzureichend abgedeckt sind. Ein Beispiel wäre die Einstellung einer sehr risikoaffinen Person, obwohl im Unternehmen bislang eher risikoaverse Entscheidungen getroffen werden, um sich den schnellen Entwicklungen auf dynamischen Märkten anzupassen. Denn wie sagte schon Arne Arotnow: „Perfektion entsteht durch Ecken und Kanten“.

Mythos 6. Die Organisationskultur gilt zeit- und standort- und abteilungsübergreifend

Oft wird die Organisationskultur in dem Headquarter festgelegt und dann regelrecht über alle Organisationseinheiten „übergestülpt“. Das mag in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit wenigen Standorten oder aber in einem kleinen, aufstrebenden Start-up noch recht gut gelingen. Schwieriger wird es jedoch wenn verschiedene Standorte und damit sogar nationale Kulturen (z.B. individualistische Kulturen wie Deutschland und kollektivistische Kulturen wie China) und Phasen der Unternehmensreife (z.B. Weiterentwicklung von Start-up zu etabliertem Unternehmen) ins Spiel kommen. Zudem kann sich die Organisationskultur auch innerhalb des Unternehmens zwischen Abteilungen extrem unterscheiden. So kann es zum Beispiel sein, dass gute Teamarbeit und Kommunikation in der HR-Abteilung ganz anders verstanden und gelebt wird als in der IT-Abteilung. Informatiker:Innen, die eigentlich gut zur den gelebten Werten und Einstellungen innerhalb der IT-Abteilung passen würden folglich abgelehnt, da die Passung zur übergeordneten und damit wenig differenzierten Kultur womöglich nicht gegeben ist.Das Problem: Auch wenn die Unternehmenskultur nicht mehr zur Geschäftseinheit passt oder gar noch nie gepasst hat, wird jahrelang, standort- und abteilungsübergreifend an ihr festgehalten – Anpassungen finden nicht statt. Die Folge: Die rückwärtsgewandte und undifferenzierte Definition der Kultur lähmt Veränderungen und echte Vielfalt – Zukunftsorientierung und Veränderung bleiben auf der Strecke.

Fazit

Die Betrachtung zeigt: Cultural Fit ist nicht die Garantielösung für glückliche Mitarbeiter:Innen und Unternehmenserfolg. Insbesondere dann nicht, wenn sich Unternehmen bei der Auswahl von Testverfahren allein auf gut klingende Slogans und hip aussehende Verfahren verlassen, für die jedoch nur unzureichend wissenschaftliche Gütekriterien vorliegen. Die Definition und Umsetzung des Cultural Fits macht den Unterschied. Wie dies gelingen kann, lesen Sie in unserem Beitrag: Erfolgreiche und Wissenschaftlich fundierte Cultural Fit Messung in drei Schritten.



Literaturnachweise

  • Schein, E. H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt.
  • Meta HR Unternehmensberatung GmbH und Employour GmbH (2016): Cultural Fit Studie Unternehmenskulturelle Bewerberpassung: Bedeutung, Umsetzung, Ausblick. Verfügbar unter: https://www.metahr.de/wp-content/uploads/metaHR_Employour_CulturalFitStudie0516.pdf

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Alexandra Kammer
Diversity Manager &
Communications Specialist
Als Expertin für Diversity und Employer Branding, studierte Alexandra BWL & Linguistik u.a. an der Universität Mannheim und der Sorbonne Université. Zudem verfügt sie über ausgeprägte Erfahrung in der Unternehmenskommunikation sowie der Wirtschaftsforschung, zu Themen wie Digital Marketing und Corporate Social Responsibility.
Boas Bamberger
Psychologe &
Data Scientist
Boas promoviert an der Universität Mannheim und forscht zu den Themen Psychometrie, Eignungsdiagnostik und Game-based Assessment. Davor studierte er Psychologie und Management u.a. an der Harvard University und der Frankfurt School of Finance and Management. Außerdem bringt er praktische Erfahrung aus der HR-Strategieberatung und Mobile Gaming Branche mit.
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Wirtschaftspsychologe &
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Als einer der Top 10 HR-Founder laut Business Punk, ist Florian ein gefragter Spezialist für das Digital Recruiting. Sein erstes Unternehmen gründete er mit 16 Jahren und als erfahrener Entrepreneur verzeichnete er zuletzt einen erfolgreichen Exit mit einem Startup aus der Absolventenmarketing und -recruiting Branche. Daneben studierte er Wirtschaftspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg.
Aline Lanzrath
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Aline promoviert an der Universität Mannheim im Bereich Betriebswirtschaftslehre und forscht zu aktuellen Fragestellungen in den Bereichen Talentmanagement, Organisationskultur und Employer Branding. Zuvor studierte sie dort Psychologie mit den Schwerpunkten Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Markt- und Werbepsychologie. Außerdem verfügt sie über praktische Erfahrung in der Personalentwicklung, Strategieberatung und Marktforschung.

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