Die Leistungsbeurteilung ist ein strukturiertes HR-Instrument zur systematischen Bewertung der Arbeitsleistung und des Verhaltens von Mitarbeiter:innen. Sie dient als Grundlage für Personalentscheidungen wie Gehaltserhöhungen, Beförderungen, Entwicklungsmaßnahmen und Zeugnisse. Rechtlich haben Mitarbeiter:innen nach § 82 Abs. 2 BetrVG einen Anspruch darauf, dass ihre Leistungen erörtert werden – faire, objektive Beurteilungskriterien sind dabei entscheidend.

Was ist eine Leistungsbeurteilung?

Die Leistungsbeurteilung (auch Mitarbeiter- oder Personalbeurteilung genannt) ist ein systematisches Verfahren zur Bewertung der Arbeitsleistung, des Verhaltens und der Kompetenzen von Mitarbeiter:innen über einen definierten Zeitraum. Im Gegensatz zur Potenzialbeurteilung, die zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten einschätzt, konzentriert sich die Leistungsbeurteilung auf bereits erbrachte Ergebnisse.

Unternehmen nutzen Leistungsbeurteilungen, um systematisch zu erfassen, wie gut Mitarbeiter:innen ihre Aufgaben erfüllen, wo Stärken liegen und welcher Entwicklungsbedarf besteht. Die Ergebnisse fließen direkt in Personalentscheidungen ein: von der Gehaltsanpassung über Beförderungen bis hin zur individuellen Weiterbildungsplanung.

Als Teil des Performance Managements sind Leistungsbeurteilungen ein zentrales Steuerungsinstrument für HR-Verantwortliche. Sie schaffen Transparenz über individuelle Beiträge zum Unternehmenserfolg und bilden die Grundlage für eine zielgerichtete Personalentwicklung.

Ziele und Nutzen von Leistungsbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen verfolgen multiple Ziele und bieten verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen konkreten Nutzen.

Für Mitarbeiter:innen: Feedback, Entwicklung, Transparenz

Beschäftigte erhalten durch Leistungsbeurteilungen eine strukturierte Rückmeldung zu ihrer Arbeit. Diese Transparenz ermöglicht eine realistische Selbsteinschätzung: Wie werden meine Leistungen wahrgenommen? Wo liegen meine Stärken, wo gibt es Verbesserungspotenzial?

Besonders wertvoll ist der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild. Viele Unternehmen integrieren deshalb Selbstbeurteilungen in den Prozess, um Diskrepanzen sichtbar zu machen. Diese Erkenntnisse dienen als Grundlage für individuelle Entwicklungspläne und zeigen konkrete Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung auf.

Für Führungskräfte: Steuerung, Talentidentifikation

Für Vorgesetzte sind Leistungsbeurteilungen ein unverzichtbares Führungsinstrument. Sie bieten einen strukturierten Rahmen für Mitarbeitergespräche und helfen, Entwicklungsbedarfe frühzeitig zu erkennen. Systematische Beurteilungen zeigen außerdem, welche Teammitglieder besonderes Potenzial für höhere Aufgaben mitbringen.

Durch regelmäßige Beurteilungen behalten Führungskräfte den Überblick über die Leistungsentwicklung ihres Teams und können gezielt eingreifen, wenn Unterstützung benötigt wird.

Für das Unternehmen: Performance-Steigerung, Personalentscheidungen

Auf Unternehmensebene dienen Leistungsbeurteilungen der Steuerung der Gesamtleistung. Die gesammelten Daten ermöglichen fundierte Personalentscheidungen: Wer wird befördert? Wer erhält welche Gehaltserhöhung? Wer sollte in den Talentpool aufgenommen werden?

Laut einer Gallup-Studie schöpfen allerdings nur 14 Prozent der Mitarbeitenden Motivation aus ihren Leistungsbeurteilungen. Dies zeigt: Ein gut gestalteter Beurteilungsprozess ist entscheidend, um die angestrebten Ziele zu erreichen und Demotivation zu vermeiden.

Rechtliche Grundlagen: Was sagt das BetrVG?

In Deutschland regelt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zentrale Aspekte der Leistungsbeurteilung und räumt sowohl Arbeitnehmer:innen als auch dem Betriebsrat spezifische Rechte ein.

§ 82 Abs. 2 BetrVG: Erörterung der Leistungsbeurteilung

Nach § 82 Abs. 2 BetrVG können Arbeitnehmer:innen verlangen, dass mit ihnen die Beurteilung ihrer Leistungen sowie die Möglichkeiten ihrer beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden. Dieses Recht ermöglicht es Beschäftigten, aktiv Transparenz über ihre Bewertung einzufordern und mögliche Missverständnisse oder Fehleinschätzungen anzusprechen.

Arbeitnehmer:innen dürfen zu diesem Gespräch ein Betriebsratsmitglied ihres Vertrauens hinzuziehen, das eine wichtige Kontroll- und Korrekturfunktion übernehmen kann. Das Mitglied des Betriebsrats unterliegt dabei der Schweigepflicht, sofern es nicht vom betroffenen Mitarbeitenden von dieser Verpflichtung entbunden wird.

§ 94 Abs. 2 BetrVG: Mitbestimmung bei Beurteilungsgrundsätzen

Der Betriebsrat hat nach § 94 Abs. 2 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze. Dies bedeutet: Wenn ein Arbeitgeber ein standardisiertes Beurteilungssystem einführen möchte (z. B. Beurteilungsbögen, Bewertungskataloge, Kriterien für Zielvereinbarungen), muss der Betriebsrat zustimmen.

Wichtig: Der Betriebsrat kann die Einführung von Beurteilungsgrundsätzen nicht selbst erzwingen – die Initiative liegt beim Arbeitgeber. Hat dieser sich jedoch für ein System entschieden, muss er den Betriebsrat einbeziehen. Im Zweifelsfall entscheidet die Einigungsstelle nach § 76 BetrVG.

Die Mitbestimmung erstreckt sich nicht auf die konkrete Beurteilung einzelner Personen – diese bleibt Aufgabe der Führungskraft. Allerdings muss das verwendete Verfahren den mitbestimmten Grundsätzen entsprechen.

Beschwerderecht und Anfechtung

Mitarbeiter:innen haben nach §§ 84–86 BetrVG ein Beschwerderecht, wenn sie sich durch eine Beurteilung benachteiligt oder ungerecht behandelt fühlen. Sie können zunächst das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen. Führt dies zu keiner Einigung, kann der Betriebsrat die Einigungsstelle anrufen.

Zudem haben Beschäftigte nach § 83 Abs. 1 BetrVG das Recht, ihre Personalakte einzusehen, die in der Regel auch Aufzeichnungen zur Leistungsbeurteilung enthält. Bei nachweislich unfairen oder diskriminierenden Beurteilungen können Arbeitnehmer:innen verlangen, dass die Beurteilung aus der Personalakte entfernt wird.

Methoden der Leistungsbeurteilung

Es gibt verschiedene Ansätze, wie Leistungsbeurteilungen durchgeführt werden können. Die Wahl der Methode hängt davon ab, wer die Beurteilung vornimmt und welche Perspektiven einbezogen werden sollen.

Abwärtsbeurteilung (Vorgesetztenbeurteilung)

Die klassische Form ist die Abwärtsbeurteilung, bei der eine Führungskraft die Leistung einer ihr unterstellten Person bewertet. Diese Form ist am weitesten verbreitet, da Vorgesetzte in der Regel den besten Überblick über Aufgaben und Zielerreichung haben.

Allerdings birgt diese Methode das Risiko einseitiger Sichtweisen. Führungskräfte sehen nicht immer, wie Mitarbeiter:innen im Team agieren oder mit Kolleg:innen zusammenarbeiten.

Aufwärtsbeurteilung

Bei der Aufwärtsbeurteilung beurteilen Mitarbeiter:innen ihre Führungskraft. Diese Form wird häufig zur Führungskräfteentwicklung eingesetzt und gibt Vorgesetzten wertvolles Feedback über ihre Wirkung und Führungsqualität.

Da Machtverhältnisse eine ehrliche Bewertung erschweren können, sollten Aufwärtsbeurteilungen grundsätzlich anonymisiert durchgeführt werden.

Seitwärtsbeurteilung (Peer Review)

Bei der Seitwärtsbeurteilung bewerten Kolleg:innen auf derselben Hierarchieebene einander. Diese Methode eignet sich besonders, um Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und das Arbeitsverhalten im Kollegenkreis zu erfassen.

Voraussetzung ist eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre, da ansonsten die Gefahr von Konflikten oder strategischen Bewertungen besteht.

360-Grad-Feedback

Das 360-Grad-Feedback kombiniert alle oben genannten Perspektiven: Vorgesetzte, Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen und teilweise auch Kund:innen geben Feedback. Zusätzlich erfolgt eine Selbstbeurteilung.

Diese Methode liefert ein umfassendes Bild und reduziert einseitige Verzerrungen. Allerdings ist sie aufwändig und erfordert eine ausgeprägte Feedbackkultur im Unternehmen. HR-Analyst Josh Bersin betont: Das 360-Grad-Feedback sollte primär für Entwicklungszwecke genutzt werden – nicht für Gehaltsentscheidungen oder Beförderungen. Letztere bleiben Aufgabe der direkten Führungskraft.

Selbstbeurteilung

Bei der Selbstbeurteilung schätzen Mitarbeiter:innen ihre eigene Leistung ein. Diese Methode dient meist als Vorbereitung für Mitarbeitergespräche und ermöglicht einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild.

Der Vorteil: Beschäftigte reflektieren ihre Arbeit aktiv und können eigene Entwicklungsbedarfe artikulieren. Die Selbstbeurteilung sollte jedoch immer mit einer Fremdbeurteilung kombiniert werden, da Selbsteinschätzungen naturgemäß subjektiv sind.

Welche Kriterien werden bewertet?

Transparente, messbare Beurteilungskriterien sind das Fundament jeder fairen Leistungsbeurteilung. Sie müssen für alle Mitarbeiter:innen in vergleichbaren Positionen gleichermaßen gelten.

Arbeitsleistung (Qualität und Quantität)

Die Bewertung der Arbeitsergebnisse ist der Kern jeder Leistungsbeurteilung. Dabei werden sowohl quantitative Aspekte (z. B. Anzahl bearbeiteter Vorgänge, Zielerreichungsgrad) als auch qualitative Faktoren (z. B. Fehlerquote, Kundenzufriedenheit) berücksichtigt.

Wichtig ist, dass Leistungsindikatoren vorab definiert und mit der/dem Mitarbeiter:in kommuniziert werden. Nur so ist eine objektive Bewertung möglich.

Fachkompetenz

Fachkompetenz umfasst das notwendige Wissen und die Fertigkeiten, um die Aufgaben der Position zu erfüllen. Dies schließt auch die Bereitschaft ein, sich kontinuierlich weiterzubilden und neue Anforderungen zu meistern.

Bei schnell wandelnden Anforderungen (z. B. durch Digitalisierung) ist Lernbereitschaft ein besonders wichtiges Kriterium.

Soft Skills (Teamfähigkeit, Kommunikation, Problemlösung)

Neben fachlichen Kompetenzen spielen Soft Skills eine zentrale Rolle. Dazu zählen:

• Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft
• Kommunikationsfähigkeit (intern und extern)
• Problemlösungskompetenz
• Eigeninitiative und Selbstständigkeit

Diese Kriterien sind schwieriger zu messen als Arbeitsergebnisse, aber für den Teamerfolg oft ebenso wichtig.

Engagement und Leistungsbereitschaft

Leistungsbereitschaft zeigt sich in der Motivation, mit der Mitarbeiter:innen ihre Aufgaben angehen. Flexible Reaktionen auf neue Herausforderungen, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein sind typische Indikatoren.

Allerdings sollte bei diesem Kriterium Vorsicht walten: Engagement darf nicht mit übermäßiger Mehrarbeit gleichgesetzt werden. Eine gesunde Work-Life-Balance ist kein Zeichen mangelnder Leistungsbereitschaft.

Praktische Umsetzung: So gelingt die Leistungsbeurteilung

Eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung erfordert sorgfältige Vorbereitung, klare Kriterien und ein strukturiertes Vorgehen.

Checkliste: Vorbereitung für Führungskräfte

Führungskräfte sollten sich gründlich auf Beurteilungsgespräche vorbereiten:

Vor dem Gespräch:

• Dokumentation sammeln: konkrete Beispiele für Stärken und Verbesserungsbereiche
• Ziele der letzten Beurteilungsperiode prüfen: Wurden sie erreicht?
• Selbstbeurteilung der/des Mitarbeiter:in einholen (falls im Prozess vorgesehen)
• Positive Aspekte UND konstruktive Kritik vorbereiten
• Entwicklungsziele für die nächste Periode überlegen (SMART-Kriterien beachten)

Während des Gesprächs:

• Ruhige, ungestörte Atmosphäre schaffen
• Mit positiven Aspekten beginnen
• Konkrete Beispiele nennen (keine pauschalen Aussagen)
• Aktiv zuhören und Raum für die Perspektive der/des Mitarbeiter:in geben
• Gemeinsam Entwicklungsziele vereinbaren

Nach dem Gespräch:

• Beurteilung schriftlich dokumentieren
• Vereinbarte Maßnahmen festhalten
• Follow-up-Termine vereinbaren

Objektive Kriterien definieren

Objektive, messbare Kriterien sind das Fundament jeder fairen Leistungsbeurteilung. Dieser Grundsatz gilt nicht nur für die Bewertung bestehender Mitarbeiter:innen, sondern bereits bei der Personalauswahl.

Digitale Plattformen wie Aivy nutzen wissenschaftlich validierte Assessments, um Kompetenzen, Soft Skills und kulturelle Passung objektiv zu messen – frei von unbewussten Vorurteilen (Unconscious Bias). Die gleiche Philosophie lässt sich auf Leistungsbeurteilungen übertragen: Statt rein subjektiver Einschätzungen können standardisierte Kriterien, klare Indikatoren und datenbasierte Methoden die Fairness erhöhen.

Best Practices für objektive Kriterien:

• Messbare Ziele definieren (z. B. KPIs, Projektergebnisse)
• Verhaltensbeschreibungen statt Persönlichkeitsmerkmale bewerten
• Kriterien vorab transparent kommunizieren
• Regelmäßige Kalibrierung zwischen Führungskräften, um einheitliche Maßstäbe sicherzustellen

Beurteilungsfehler vermeiden: Halo-Effekt, Recency Bias & Co.

Selbst bei objektiven Kriterien können unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen die Beurteilung verfälschen. Die wichtigsten Beurteilungsfehler:

Halo-Effekt: Ein positives Merkmal (z. B. Sympathie) überstrahlt alle anderen Bewertungen. Folge: Eine Person wird in allen Bereichen gut bewertet, auch wenn objektive Schwächen vorliegen.

Recency Bias: Nur die jüngsten Ereignisse werden berücksichtigt, ältere Leistungen gehen unter. Dies führt zu einer unvollständigen Beurteilung der gesamten Beurteilungsperiode.

Strenge-/Mildefehler: Manche Beurteiler:innen bewerten generell zu hart, andere zu mild. Dies führt zu Ungleichbehandlung zwischen Teams.

Ähnlichkeitsfehler: Personen werden besser bewertet, wenn sie der beurteilenden Person ähnlich sind (z. B. ähnlicher Bildungsweg, gemeinsame Interessen).

Kontrasteffekt: Mitarbeiter:innen werden im Vergleich zueinander bewertet, statt an objektiven Kriterien gemessen.

Vermeidungsstrategien:

• Schulungen für Führungskräfte zu typischen Beurteilungsfehlern
• Dokumentation konkreter Beispiele über die gesamte Beurteilungsperiode
• Kalibrierungstreffen, bei denen Führungskräfte ihre Beurteilungen abgleichen
• Nutzung standardisierter Bewertungsbögen

Konstruktives Feedback formulieren

Wie Feedback formuliert wird, entscheidet maßgeblich über dessen Wirkung. Konstruktive Kritik sollte:

• Konkret sein (Beispiele statt pauschale Aussagen)
• Verhalten beschreiben, nicht die Person bewerten
• Lösungsorientiert formuliert werden
• Zeitnah erfolgen (nicht erst Monate später)

Beispiel für destruktive Kritik: "Du bist unzuverlässig."Beispiel für konstruktive Kritik: "Im Projekt X hast du die Deadline um drei Tage überschritten. Lass uns besprechen, wie du in Zukunft realistischere Zeitpläne erstellen kannst."

Häufige Fragen zur Leistungsbeurteilung

Was ist der Unterschied zwischen Leistungs- und Potenzialbeurteilung?

Die Leistungsbeurteilung bewertet die aktuell erbrachte Arbeitsleistung – also den Ist-Zustand. Sie fragt: "Was leistet die Person jetzt?" Die Potenzialbeurteilung hingegen schätzt zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten ein und analysiert den Soll-Zustand: "Was könnte die Person in Zukunft leisten?"

Beide Aspekte ergänzen sich und werden häufig in einem kombinierten Mitarbeitergespräch behandelt. Während die Leistungsbeurteilung Grundlage für Gehaltsanpassungen oder Prämien ist, dient die Potenzialbeurteilung der Nachfolgeplanung und Identifikation von Talenten für Entwicklungsprogramme.

Welche Methoden der Leistungsbeurteilung gibt es?

Es gibt verschiedene Beurteilungsformen, die sich danach unterscheiden, wer die Beurteilung vornimmt:

• Abwärtsbeurteilung: Vorgesetzte:r bewertet Mitarbeiter:in (klassische Form)
• Aufwärtsbeurteilung: Mitarbeiter:in bewertet Führungskraft
• Seitwärtsbeurteilung: Kolleg:innen bewerten einander
• 360-Grad-Feedback: Rundumbeurteilung aus allen Perspektiven (Vorgesetzte, Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen, ggf. Kund:innen)
• Selbstbeurteilung: Mitarbeiter:in bewertet sich selbst

Die Wahl der Methode hängt vom Ziel ab: Soll die Leistung umfassend erfasst werden (360-Grad) oder geht es um eine schnelle Standortbestimmung (Abwärtsbeurteilung)?

Wie oft sollte eine Leistungsbeurteilung durchgeführt werden?

Klassisch erfolgen Leistungsbeurteilungen einmal jährlich, häufig im Rahmen des Jahresgesprächs. Moderne, agile Organisationen setzen jedoch zunehmend auf kürzere Zyklen: quartalsweise Beurteilungen oder kontinuierliches Feedback.

Der Trend geht weg von starren Jahreszyklen hin zu flexiblen, regelmäßigen Check-ins. Josh Bersin spricht von einer "Performance Management Revolution", bei der kontinuierliches Feedback die jährliche Beurteilung ergänzt oder ersetzt.

Zusätzlich können anlassbezogene Beurteilungen sinnvoll sein: nach Projektabschluss, bei Rollenwechsel oder nach der Probezeit neuer Mitarbeiter:innen.

Welche Beurteilungskriterien sind sinnvoll?

Sinnvolle Beurteilungskriterien sind messbar, transparent und für alle Mitarbeiter:innen in vergleichbaren Positionen gleich anwendbar. Typische Kriterien umfassen:

• Arbeitsqualität und -quantität: Ergebnisse, Effizienz, Zielerreichung
• Fachkompetenz: Wissen, Fertigkeiten, Weiterbildungsbereitschaft
• Soft Skills: Teamfähigkeit, Kommunikation, Problemlösungskompetenz
• Leistungsbereitschaft: Engagement, Zuverlässigkeit, Eigeninitiative
• Flexibilität: Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen

Wichtig: Die Kriterien sollten vorab mit den Mitarbeiter:innen kommuniziert werden und sich an den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Position orientieren.

Was sind typische Beurteilungsfehler?

Typische Beurteilungsfehler sind unbewusste Verzerrungen, die zu unfairen Bewertungen führen:

• Halo-Effekt: Ein positives Merkmal überstrahlt andere Aspekte
• Recency Bias: Nur die jüngsten Ereignisse werden bewertet
• Strenge-/Mildefehler: Generell zu harte oder zu weiche Bewertungen
• Ähnlichkeitsfehler: Personen werden besser bewertet, die dem/der Beurteiler:in ähneln
• Kontrasteffekt: Vergleich mit anderen Mitarbeiter:innen statt objektiven Kriterien

Diese Fehler lassen sich durch Schulungen, klare Kriterien und Kalibrierung zwischen Führungskräften minimieren. Eine dokumentierte Beurteilung über die gesamte Periode hilft, dem Recency Bias vorzubeugen.

Welche rechtlichen Vorgaben muss ich beachten?

In Deutschland regelt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zentrale Aspekte:

• § 82 Abs. 2 BetrVG: Mitarbeiter:innen können die Erörterung ihrer Leistungsbeurteilung verlangen
• § 83 Abs. 1 BetrVG: Einsichtsrecht in die Personalakte (inkl. Beurteilungen)
• § 94 Abs. 2 BetrVG: Betriebsrat hat Mitbestimmungsrecht bei Beurteilungsgrundsätzen
• AGG: Diskriminierungsverbot – Beurteilungen müssen frei von Vorurteilen sein

Bei unfairen Beurteilungen haben Mitarbeiter:innen ein Beschwerderecht nach §§ 84–86 BetrVG. Im Extremfall können sie die Beurteilung anfechten und deren Entfernung aus der Personalakte verlangen.

Wie bereite ich mich als Führungskraft auf ein Beurteilungsgespräch vor?

Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend:

• Dokumentation sammeln: Konkrete Beispiele für Stärken und Verbesserungsbereiche über die gesamte Beurteilungsperiode
• Ziele abgleichen: Wurden die in der letzten Periode vereinbarten Ziele erreicht?
• Selbstbeurteilung einholen: Falls im Prozess vorgesehen, vorab die Selbsteinschätzung der/des Mitarbeiter:in anfordern
• Positive Aspekte UND konstruktive Kritik vorbereiten: Beide Seiten sollten mit konkreten Beispielen belegt werden
• Entwicklungsziele überlegen: SMART-Ziele für die nächste Periode definieren (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound)
• Gesprächsatmosphäre schaffen: Ruhigen, ungestörten Raum organisieren

Was ist 360-Grad-Feedback und wann ist es sinnvoll?

Das 360-Grad-Feedback ist eine Rundumbeurteilung, bei der eine Person aus verschiedenen Perspektiven bewertet wird: durch Vorgesetzte, Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen und gegebenenfalls Kund:innen. Zusätzlich erfolgt eine Selbstbeurteilung.

Vorteile: Umfassendes Bild, reduziert einseitige Sichtweisen, zeigt blinde Flecken auf

Nachteile: Aufwändig, erfordert ausgeprägte Feedbackkultur, kann zu Konflikten führen

Wann sinnvoll: Besonders geeignet für Führungskräfteentwicklung, in agilen Teams und zur Potenzialanalyse. Wichtig: 360-Grad-Feedback sollte primär für Entwicklungszwecke genutzt werden – nicht für direkte Gehalts- oder Beförderungsentscheidungen. Diese bleiben Aufgabe der direkten Führungskraft.

Fazit: Faire Beurteilungen als Grundlage für Entwicklung

Leistungsbeurteilungen sind ein zentrales Instrument im Performance Management und dienen weit mehr als der reinen Leistungskontrolle. Sie schaffen Transparenz, bieten Mitarbeiter:innen wertvolles Feedback und sind die Grundlage für fundierte Personalentscheidungen.

Entscheidend für den Erfolg ist die faire, objektive Ausgestaltung: Klare Kriterien, transparente Prozesse und geschulte Führungskräfte minimieren Beurteilungsfehler und erhöhen die Akzeptanz. Rechtliche Vorgaben wie das Betriebsverfassungsgesetz müssen dabei konsequent eingehalten werden.

Der Trend geht weg von starren jährlichen Beurteilungen hin zu kontinuierlichem Feedback und agilen Performance-Management-Ansätzen. Unternehmen, die diesen Wandel vollziehen, profitieren von motivierteren Mitarbeiter:innen und einer höheren Gesamtleistung.

Objektive Personalentscheidungen – von Anfang an

Faire, objektive Bewertungen sind nicht nur in der Leistungsbeurteilung entscheidend, sondern bereits bei der Auswahl neuer Talente. Die digitale Plattform Aivy unterstützt Unternehmen mit wissenschaftlich fundierten Game-Based Assessments und Fragebogen, um Fähigkeiten, Potenziale und kulturelle Passung objektiv zu messen – validiert durch die Freie Universität Berlin. Mehr über datenbasierte, faire Personalauswahl erfahren: Aivy.

Quellen

• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Bundesministerium der Justiz, 2021. https://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/
• State of the Global Workplace 2023. Gallup Inc., 2023. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• Bersin, Josh. The Performance Management Revolution. Josh Bersin Company, 2018. https://joshbersin.com/
• Mitarbeiterbeurteilung als Instrument der Personalentwicklung. Haufe Fachverlag, 2024. https://www.haufe.de/personal/
• Performance Management in der Praxis. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2022. https://www.dgfp.de/