Assessment-Center in der Personalauswahl

Ebbt der Trend langsam ab?

Assessment Center (ACs) haben sich in den vergangenen Jahren zum festen Bestandteil in der Personalauswahl vieler kleiner und großer Unternehmen entwickelt. ACs bestehen dabei aus einer Reihe von Übungen und Arbeitssimulationen. Ziel dieser ist es, eine Vielzahl von Fach- und Sozialkompetenzen zu messen und so das Risiko einer Fehleinschätzung zu minimieren.

Eines der bekanntesten Beispiele ist die Postkorb-Methode, bei welcher Bewerbende unter Zeitdruck fiktive E-Mails und Postanschreiben nach Relevanz beantworten sollen. Doch die große Begeisterung für ACs scheint langsam abzuebben und immer mehr Unternehmen streichen diese aus ihrer Personalauswahl. Der Grund ist einfach: ACs blieben häufig hinter den Erwartungen von Personalverantwortlichen zurück, sind zeitaufwändig und noch dazu sehr teuer.

Problem 1: Die Validität von Assessment Centern.

Wissenschaftliche Überblicksstudien zeigen: ACs gehören zu den „Verlierern“ bei einem Vergleich verschiedener Personalauswahlverfahren (Schmidt & Hunter 1998). So lässt sich zwar durchaus ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Ergebnissen eines ACs und beruflichem Erfolg nachweisen, jedoch liefern ACs in der Regel keinen Wert, der über jenen eignungsdiagnostischer Daten (z.B. Intelligenztests) hinausgeht (Schmidt & Hunter, 1989). Dies ist insbesondere häufig der Fall, da die entwickelten Aufgaben nicht auf einer empirischen Anforderungsanalyse aufbauen und damit die tatsächlichen Anforderungen am Arbeitsplatz nur bedingt widerspiegeln. Hinzu kommt, dass Kriterien zur Bewertung des Verhaltens der Bewerbenden in den einzelnen Übungen nur unzureichend definiert werden. So haben Gruppendiskussionen zum Beispiel häufig zum Ziel rhetorische, soziale und führungsbezogene Kompetenzen zu erfassen. In welchen konkreten Verhaltensweisen sich diese Kompetenzen widerspiegeln sollten, wird hingegen häufig schon nicht mehr konkret definiert (mehr zur Operationalisierung von Kompetenzen lesen Sie hier). Dies hat zur Folge, dass in Gruppendiskussionen häufig andere Kriterien, wie etwa die Extraversion der Bewerber*innen, bewertet werden. Dies gilt insbesondere wenn Beobachtende nicht ausreichend für die Bewertung relevanter Kriterien in ACs geschult wurden – und dies ist sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen noch immer häufig der Fall.

Problem 2: Der zeitliche und finanzielle Aufwand von Assessment Centern.

Die vorangehende Betrachtung zeigt: Ein valides AC gestalten ist nicht einfach. Damit dies gelingen kann, müssen meist erhebliche zeitliche und finanzielle Ressourcen in eine empirische Anforderungsanalyse, in die Auswahl und Gestaltung von Übungen und Bewertungsformularen sowie in die Schulung von Beobachtenden investiert werden. Dies kann sich natürlich nicht jedes Unternehmen leisten und greift daher nicht selten auf wissenschaftlich weniger fundierte Methoden zurück. Doch nicht nur die Entwicklung von ACs ist kompliziert, teuer und zeitaufwändig – auch die ACs selbst sind mit hohen Kosten und hohem Aufwand verbunden. So müssen Bewerbende in der Regel weite und teure Anreisen und hohe, intensive Vorbereitungszeiten in Kauf nehmen. Auf Seiten des Unternehmens werden hingegen in Fach- und Personalabteilungen erhebliche personelle Ressourcen für die Beobachtung und Betreuung der Kandidaten beansprucht.

Kriterien in der Personalauswahl
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Unser Fazit

Führen Sie vor der Verwendung eines ACs eine fundierte Kosten-Nutzen-Analyse durch und prüfen Sie ob sich ein AC in Ihrer Personalauswahl tatsächlich eignet. Dies kann zum Beispiel bei der Auswahl von Führungskräften der Fall sein.

Tipp: Oft lassen sich mit digitalen Online-Assessments genauso gute oder sogar bessere Effekte erzielen!

Quellen:
  • Kanning, U. P. (2014). Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode. http://www.haufe.de/personal/hr-management/kolumne-psychologie-wirksamkeit-des-assessment-center_80_235664.html
  • Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practice and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262–274.
  • Schuler, H. (2014). Psychologische Personalauswahl (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
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