Arbeitsumgebung / Competing Values Model

  1. Fokus des Unternehmens (internal vs. external)
  • Unternehmen mit internalem Fokus legen sehr viel Wert auf das Wohlergehen und die Entwicklung der Mitarbeitenden, wodurch Kooperation und Teamarbeit im Vordergrund stehen.
  • Unternehmen mit externalem Fokus priorisieren das Wohlergehen und die Entwicklung der Organisation als Ganzes, wodurch Wettbewerb und individuelle Ergebnisse im Vordergrund stehen.

  1. Flexibilität (Stabilität vs. Flexibilität)
  • Unternehmen mit einem Fokus auf Stabilität legen viel Wert auf Sicherheit und Kontrolle und setzen dabei auf klare Prozesse und detaillierte Regeln.
  • Unternehmen mit einem Fokus auf Flexibilität betonen Innovation und Risikobereitschaft und setzen dabei auf Eigenverantwortung und eher flache Hierarchien.


Die beiden Dimensionen werden im Competing Values Model (Quinn & Rohrbaugh, 1983) orthogonal zueinander angeordnet, sodass vier Quadranten entstehen, in die Unternehmen fallen können. Die so entstehenden vier Wertetypen beschreiben Cameron & Quinn (2011) wie folgt:

Unternehmen mit Adhocratie-Kultur

(Flexibilität + externaler Fokus)

  • bieten ein dynamisches, unternehmerisches und kreatives Arbeitsumfeld
  • Führungskräfte verstehen sich als risikofreudige Innovatoren, die neue Anregungen geben
  • definieren Erfolg als das Anbieten neu- und einzigartiger Produkte und Leistungen

Unternehmen mit Clan-Kultur

(Flexibilität + internaler Fokus)

  • bieten ein tolerante, mitfühlende und kooperative Teams, die einander helfen, um die Welt nachhaltig zum Guten zu verändern
  • Führungskräfte verstehen sich als Mentoren, sind aufrichtig und fördern Teamarbeit sowie positive Beziehungen
  • definieren Erfolg als Kundenorientierung und Mitarbeiterentwicklung

Unternehmen mit Markt-Kultur

(Stabilität + externaler Fokus)

  • bieten ein ergebnis- und leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, das nach Spitzenleistungen strebt
  • Führungskräfte sehen sich als Macher:innen und Wettkämpfer:innen, die hohe Ziele stecken und die Zielerreichung betonen
  • definieren Erfolg als Leistung hinsichtlich messbarer Ziele, v.a. Marktanteile und Marktdurchdringung

Unternehmen mit Hierarchie-Kultur

(Stabilität + internaler Fokus)

  • bieten ein ordentliches und strukturiertes Arbeitsumfeld, in dem methodisches, risikobewusstes und sorgfältiges Handeln im Vordergrund steht
  • Führungskräfte sehen sich als gute Koordinator:innen und Organisator:innen
  • definieren Erfolg als Verlässlichkeit, Pünktlichkeit und geringe Kosten

Hierdurch werden in jeder Kulturform andere Arbeitsumgebungen geschaffen. Wie schon in der Einleitung erwähnt, ist hierbei keine der anderen vorzuziehen, solange die Mitglieder auch zu der Kultur passen.

Personen, die viel Wert auf Stabilität, Strukturen und Sicherheit legen, fühlen sich beispielsweise in einem Unternehmen mit stark ausgeprägter Adhocratie nicht wohl und finden dadurch weniger Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten optimal einzubringen. In einem Unternehmen mit ausgeprägter Hierarchie-Kultur hingegen wird ihnen die benötigte Koordination geboten, um ihre Leistung zu optimieren.

Wie wird Werteorientierung gemessen?

Sie wollen den Wertetyp Ihrer Bewerber:innen erfassen und herausfinden, ob diese zu Ihnen passen? Aivy unterstützt Sie gern dabei!

Unser Minispiel „Dreamteam“ bietet Nutzer:innen die Möglichkeit, durch eine kurze Selbsteinschätzung ihren individuellen Wert auf den beiden Dimensionen des Competing Values Models herauszufinden. Zudem haben sie die Möglichkeit, die vorgeschlagene Rolle noch einmal nach eigenem Ermessen zu korrigieren und selbst anzugeben, in welcher Kulturform sie sich am wohlsten fühlen.

Das ganze entspricht den Testgütekriterien der klassischen Testtheorie und bietet somit eine fundierte und zugleich auch spielerische Unterstützung bei der Selbstreflektion! 

Eine weitere Auswahl an Konstrukten, die wir für Sie erheben können, finden Sie hier:

Challenges
Alle Testverfahren von Aivy®
Quellen
  • Bardi, A., & Schwartz, S. H. (2003). Values and behavior: Strength and structure of relations. Personality and social psychology bulletin, 29(10), 1207-1220.
  • Bentham, J. (1781). An introduction to the principles of morals and legislation. McMaster University Archive for the History of Economic Thought.
  • Blau, P. (1964). Power and exchange in social life.
  • Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of applied psychology, 92(4), 909.
  • Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes.
  • Frankena, W. K. (1973). Ethics. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.
  • Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures (Vol. 5019). Basic books.
  • Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.
  • McKnight, D. H., Cummings, L. L., & Chervany, N. L. (1998). Initial trust formation in new organizational relationships. Academy of Management review, 23(3), 473-490.
  • O'Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487-516.
  • Parsons, T. (1991). The social system. Psychology Press.
  • Rokeach, M. (1973). The nature of human values. Free press.
  • Thomson, J. J. (1976). Killing, letting die, and the trolley problem. The Monist, 59(2), 204-217.
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